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企业案例集|战略、组织与领导力

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《基业长青》作者吉姆·科林斯讽刺管理成功学时说,他们的发现是,每家成功的企业都拥有一栋大楼。企业案例研究要避免“发现大楼”式的谬论,探讨管理决策所面对的实际情境与选择。用“战略·组织·领导力”取代传统的管理职能架构是哈佛商学院院长尼汀·诺里亚的主张,这三项也是今天企业活动中管理者最主要的、同时也是相互关联的挑战。我们所熟悉的不一定是我们所理解的。本案例集试图在管理学的理论框架内,理解企业决策者在特定情境下所做出的选择,并将这些经验与一般的管理原则联系起来。离开整理和...

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纽约时报(二):三管齐下增加收入

在10年前陷入困境,印刷版广告收入减少了一半,而数字业务收入只能补充下降幅度的1/3。决心实施订阅优先战略,依赖订阅收入而不是广告来实现数字业务收入五年增长一倍的目标。它的意图是,即使印刷版报纸停止发行,仍然能够养活得起它在全球174个国家中的1300名记者。本期我们继续讨论采用哪些方法来增加收入,主要讨论三个收入领域,电商、广告和订阅。20世纪70年代,受到电视的冲击。为了吸引读者,报纸增加了一些生活方式相关的内容,像不动产、文化娱乐、美食餐饮,旅行等,这些内容称为服务性新闻,以区别于政治和社会新闻。管理层认为,服务性新闻与传统严肃新闻编辑部的联系相对比较弱,可以独立出来进行数字化的尝试。其中,烹饪和填字游戏两个独立的移动应用获得了远比印刷时代更高的收入。在纽约时报主站之外,分别有百万以上的用户专门订阅这两个应用。让数字广告业务实现增长的任务落在一位名为Meredith Kopit Levien的女士身上。Levien曾经成功领导了整个福布斯集团的数字化转型,是福布斯品牌的首席收入官,也是数字化原生广告的先锋,她在福布斯的出色业绩让她在广告业获得了很高声誉。当然,在福布斯工作期间,她也曾经因为主张原生广告受到指责。批评者认为,原生广告混淆了编辑和商业的界限,故意误导读者。Levien认为,传统媒体必须接受由数字化媒体发起的原生广告。Levien上任后,原广告部员工调整幅度高达75%,她的解释是广告业务已经变得和以往完全不同了。2014年1月,纽约时报网站上出现了第一份标志付费文章的原生广告,是戴尔投放的。2015年,成立T品牌工作坊,帮助品牌顾客开发原生内容。Levien开始大力投资于品牌广告开发和高端故事战略。2020年,宣布从2月开始调整核心数字内容产品的订阅价格:涨价2美元,从每四周的15美元涨到17美元。这也是自2011年数字内容收费以来首次涨价。消息公布后,公司股票价格上涨5%,市场认为这是对订阅市场有信心的表现。有三大部门,新闻、收入和产品2015年,Levien晋升为首席收入官,在广告之外还承担起订阅的职责。她任职后,进一步提升了烹饪和填字游戏对收入的贡献。2017年,管理层发生大变动,Levien在竞争中击败原产品部负责人Kinsey Wilson,晋升为首席运营官,将负责的领域扩大到产品设计和技术,成为整个商业部门的负责人。2020年9月,接替退休的Thompson成为CEO。Levien认为,要想获得1000万订户,除了质量还要有深度和宽度。服务性新闻的成功表明,有相当多的机会进入人们的生活,培养用户新的生活习惯。因此,一直会致力于推出新产品,包括早间播报,每日播报,烹饪,填字游戏,育儿等。Levien说,报纸不再是单一产品,而是产品组合,这是一个认识上的转变,也是未来增长的方向。

40 min3 d ago
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纽约时报(二):三管齐下增加收入

纽约时报(一):订阅优先战略

本期讨论一家传统企业数字化转型的案例,美国《纽约时报》。我们将介绍《纽约时报》面对印刷版广告流失和数字化媒体竞争,如何选择战略变革的方案,以及在实施中所采取的方法。2008年的金融危机对《纽约时报》的广告收入造成重创,加剧了经营困难。2009年,《纽约时报》负债已经超过10亿美元,很多人猜测它很快就会破产。《纽约时报》不得不以2.25亿美元出售总部大楼,出售波士顿红袜棒球队的股权,还向墨西哥电信大亨斯利姆寻求2.5亿美元债券投资。《纽约时报》这样做,是为了在收入下降的时候能够保住自己记者团队,这支团队每年都能够为《纽约时报》赢得几项普利策新闻奖,也是《纽约时报》新闻价值主张的基础。2015年10月,《纽约时报》高层发布战略变革路线图“未来之路”报告,宣布公司全面转向订阅优先的数字化战略,提出未来五年内将数字业务收入增加一倍的目标。2020年,数字业务收入将从四亿美元增加到八亿美元。2020年数字业务收入8亿美元的意思是,即使到那时印刷版停止发行,《纽约时报》完全改为数字化媒体,公司收入也能养活现有的分布在174个国家中1300名记者。订阅优先战略明确了数字化收入的主要来源将是订阅而不是广告,对于新闻媒体,这是一个重大的转折。在互联网出现之前,报纸是第三方付费的典型。广告商补贴报纸,读者可以享受低价的报纸,而《纽约时报》的订阅优先战略,由于广告商的赞助减少,可能会导致读者支付的价格上升。《纽约时报》承认,它不可能和控制广告渠道的Google和Facebook竞争,因此不能冒险寄希望于数字化广告的收入。这样,唯一的可靠的收入来源就只能是订阅。所有的新闻媒体都有数字业务收入,但《纽约时报》是第一家提出依赖数字化订阅作为主要收入的大型新闻媒体。

37 min1 w ago
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纽约时报(一):订阅优先战略

食物浪费:不完美的解决方案

本期我们讨论一个解决食物浪费问题的创业企业案例,这家企业的名字叫做不完美食物,英文名称Imperfect foods,公司总部位于美国旧金山。我们将介绍不完美食物如何提出新的价值主张,通过食物供应链改造减少食物浪费。食物浪费是一个全球性问题,也有许多不同的解决思路。比如我们经常听到的光盘行动,或者开会时吃萝卜皮,这是在餐饮环节的解决方案。不完美食物所针对的则是食物在生产出来之后的采购和分销环节,所以称其为供应链改造方案。据说,农场产出中至少有20%的产品不符合采购要求。自然条件下种植,很多时候会收获一些不标准的农产品。比如外观特别、有分叉的胡萝卜,颜色和形状不自然的西红柿,还有一些采摘过程中导致的疤痕。这些产品仍然是可以食用的,但的确不符合绝大多数生鲜超市的进货标准。其中有些可以少量利用,比如做果汁、沙拉或用于加工食品,有些捐赠给慈善机构,有些成为垃圾,作为肥料,或者当作动物饲料。无论这些产品最终去了哪里,生产它们的农户多半无法获得收入。食物浪费的背后则是碳排放和水资源消耗,生产食物所产生的碳排放仅次于交通和住房。这就是不完美食物公司的业务起点。它从农户和其他供应商手中收购这些称为丑果的不符合超市采购标准的农产品,还有其他的过剩产品,以大约相当于超市7折的价格出售给自己的顾客。成立五年来,不完美公司已经在美国43个州开展业务,订户数量达到40万。第一次订购的顾客通常对送来的产品不抱很高的期待,但顾客往往不知道购买农产品的批发商和超市在采购标准方面有多么严格。许多顾客认为自己收到的农产品并不像想像的那样丑陋,也不会影响他们的胃口。除了订购信息,顾客可以从账户中清楚地看到自己为减少食物浪费所做的贡献,包括挽回食物的份量,换算成节省的水和减少排放的二氧化碳,由此将环境责任游戏化,让顾客在消费过程中获得自我肯定。每当达成重大指标时还会发放奖励、贺卡、意外的商品或小礼品,比如一个手提袋。所有的游戏和营销活动都围绕着购买不完美食物就是做好事这样一个简单的理念,由此建立对品牌的忠诚。公司在送货箱外面写道,你的采购支持了农民,节省了食物、土地和劳动。不完美反复提醒顾客,他们的购买行为降低了食物的价格和可得性,还能够欣赏多样性的美好,包括不同外观、形状、大小和颜色的农产品。[i]不完美食物的创始人是两位刚刚大学毕业的年轻人Ben Chesler和Ben Simon,他们在大学期间注意到学校里面的食物浪费并采取了行动。2011年,Simon在马里兰大学上学期间创办了一家志愿者组织“食品找回网络”FRN(Food Recovery Networ),他们收集学校餐厅里的剩余食品,捐赠给慈善机构。这家组织发展很快,现在已经有200所大学参加。另一位创始人Chesler就是这一网络的成员并担任布朗大学的负责人。2014年,法国超市Intermarché发起公益促销广告,“不名誉的水果蔬菜”,向顾客介绍那些外形不完美但口感和营养没有区别的水果蔬菜。这一活动取得巨大成功,光是在法国就有1600万人观看了广告。调查显示,Intermarché店内人流增加了24%,水果蔬菜的销售增长了10%。一些美国超市也开始学习,在店内销售丑果,不过后来这些企业多数停止了这项业务。原因可能有很多,比如与超市的品牌形象不一致,影响标准食品销售等。Simon和Chesler同样受到这一活动的鼓舞,他们认为可以在现有超市系统之外建立一种新的模式,用商业的方法解决不完美食物的销售问题。2014年,Simon和Chesler邀请到一位资深的食物银行采购专家,三人联合发起创业。他们在众筹网站上募集了38000美元,加上自己的2万美元,开始了不完美的创业历程。参考教材《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著《管理学原理》韩瑞著《创业管理》吴何著《战略管理》(第2版)李振福、孙忠著《现代企业管理》(第2版)吴何著

32 min2 w ago
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食物浪费:不完美的解决方案

读书共和国:创业孵化与品牌矩阵

本期讨论的案例来自图书出版产业,我们将介绍台湾读书共和国出版集团如何在衰退的产业中实现增长。这家出版集团采用分权决策的品牌矩阵激发编辑的创造力,实现竞争优势。上世纪90年代,台湾出版业的管制放开后曾经有一个繁荣时期,一直延续到本世纪第一个10年。此后,图书出版开始进入衰退期。图书出版衰退是全球性现象,并不奇怪。但台湾图书市场究竟衰退到什么程度,许多人并不了解。根据近年来的统计,2012年左右台湾图书出版社的销售收入大约为400亿元新台币,到2019年这个数字已经下降到200亿元,市场规模萎缩一半以上。在一个衰退行业中,企业的战略选择可以是退出市场、成为行业领导者以及创新转型。退出市场是当企业认为自己已经不能为顾客创造价值时的选择。成为行业领导者是指利用衰退机会消灭或压制竞争对手,扩大市场份额,提高市场主导性。在国际出版行业,衰退往往导致企业并购。比如2013年,企鹅与兰登合并成立企鹅兰登出版集团,这家新企业的份额占到世界图书市场1/4,足以对抗像亚马逊这样的销售商。创新转型则是比较困难的一项战略,它是指企业提出新的价值主张以吸引顾客、实现增长,这一选择要求企业对产业价值链和顾客需求有新的洞察,读书共和国出版...

28 min3 w ago
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读书共和国:创业孵化与品牌矩阵

编辑领导力:庄瑞琳在衰退市场上发现价值

本期讨论的案例是台湾出版人庄瑞琳,她曾经是台湾卫城出版社总编辑,现任春山出版负责人。我们将介绍庄瑞琳如何把握台湾出版市场上的结构性机会,建立图书品牌。卫城出版了一系列深受好评的作品,有政治经济学名著《21世纪资本论》《国家为什么失败》,表现台湾历史上民主运动的《百年追求》,将历史、自然保护与公民社会相结合的《浊水溪三百年》《南风》《黏土》,白色恐怖年代历史记录《无法送达的遗书》,教育与社会主题的《成为他自己》和《废墟少年》。这些获奖图书的销售量当然无法和畅销书相比,但它们为出版市场打开了新的空间。在此过程中,卫城出版社逐渐形成了自己的两个特色,边缘议题出版和本地出版。边缘议题是指非主流或非流行的社会议题,有些是国际化的,像是全球化和经济发展、收入不平等、环境、公民社会,有些是本地议题如本地地理、地方历史、污染与征地争议等。这些书往往有一定的专业背景,属于比较硬的读物。如果没有特别的驱动,读者很难选择这类图书。卫城选择边缘议题作为特色是有商业上的考虑的。由于普遍的回避风险心态,边缘议题成为出版市场上的一个空白。但人弃我取只是一种表面上的选题策略,还需要为这样的选择提供价值说明和能力准备。卫城必须有能力说服读者边缘议题与他们的生活有关联。边缘议题不是小众议题,而是与大众关系密切但由于种种原因未能获得普遍重视的议题。将边缘议题作为出版方向,需要观察和判断边缘议题进入主流视野的时机。这方面,庄瑞琳的新闻媒体出身成为优势。新闻媒体做选题时,社会观察是一项重要的能力。许多边缘议题实际上在社会中已经潜伏了很长时间,只是缺乏合适的表达方式。创作者和读者对此并不敏感,需要编辑发挥创作想像力来打通最后的环节,使得边缘议题得到曝光,有机会成为中心议题。而奥巴马自传的成功则是一个很好的案例,说明出版选题如何从边缘成为中心。关注社会潜伏问题,成为庄瑞琳在出版方向上的一个主要价值主张。参考教材《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著《管理学原理》韩瑞著《创业管理》吴何著《战略管理》(第2版)李振福、孙忠著《现代企业管理》(第2版)吴何著

34 minOCT 23
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编辑领导力:庄瑞琳在衰退市场上发现价值

郎平:变革型领导的四个维度

纽约州立大学宾汉普顿分校Bass教授在1994年提出变革型领导的四个维度,激发热情,角色模范,智能激发和个性关怀。由于这四项维度英文单词的首字母都是I,因此也称为变革型领导的四个“I”。变革型领导的第一个维度是激发热情。中国女排的目标很明确,在奥运会上取得好成绩。看上去好像并不复杂,但所谓好成绩只是一个抽象的目标,教练的任务是定义实现这一目标的路径,还要做到超越期望。角色模范是变革型领导的第二个维度。领导自身作为变革的模范,是团队成员模仿的对象。为了建立女排的新的身份认同,郎平必须为球队带来新的认识。在此之前,她首先要能够让队员看到自己是如何挑战自我、克服阻碍的。变革型领导的第三个维度是智能激发。智能激发是指创造环境,让员工表现出创造力。变革型领导能够取得超越预期成就,员工的智能激发是关键要素。在美国队执教时,郎平注意到,美国球员在随性自然的心态中,处理排球时富于创造性,常有神来之笔。“我们的球员很少问why(为什么),她们应当有自己的观点。”变革型领导的第四项是个性化关怀。个性化关怀不只是对个人定制激励方案,而是让激励的方案对每个人都更有意义。个性化关怀还应当传达出领导者对团队的定义。郎平上任后,主张运动保护和康复调节,有伤病的运动员无法入选国家队。但在老队员、主力二传魏秋月承担风险完成手术后,尽管尚未恢复最佳状态,郎平还是安排她在决胜时刻上场分享球队荣誉。参考教材《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著《管理学原理》韩瑞著《创业管理》吴何著《战略管理》(第2版)李振福、孙忠著《现代企业管理》(第2版)吴何著

25 minOCT 16
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郎平:变革型领导的四个维度

戈尔公司:自我管理的组织设计

戈尔公司由比尔·戈尔于1958年创立,他曾经是美国杜邦公司的一名化学工程师。1938年,杜邦公司发明了新材料聚四氟乙烯,它的商品名叫特富龙,我们日常使用的不粘锅就是这种材料的一项应用。在我国,聚四氟乙烯最著名的应用是奥运场馆水立方外墙。戈尔认为,聚四氟乙烯的应用潜力力非常大,他当时最感兴趣的是将聚四氟乙烯用于市政施工中电线电缆的绝缘保护。但杜邦是一家极其庞大的化工公司,聚四氟乙烯只是它的产品之一。戈尔的建议没有得到回应,在妻子的鼓励下,他决定不再等待公司支持,而是离开杜邦独立创业。1969年,戈尔公司取得技术突破,发现了膨体聚四氟乙烯产品。这是一种多孔结构的新型材料,可以挡住水分子的渗透,同时也可以让体内产生的热量从孔隙中传导出去。膨体聚四氟乙烯是戈尔公司的看家产品,服装防水材料只是其中的一项应用。今天,戈尔公司的年销售额大约38亿美元,拥有上万名员工,在25个国家开展业务,生产工厂分布在美国、德国、英国、中国和日本,是一家全球性的先进材料生产企业。在商学院的课堂上,戈尔公司经常作为自我管理组织的案例得到讨论。哈佛商学院教授加里·哈默撰写过专门的戈尔公司的案例分析,在畅销书《引爆点》中,作者马尔科...

39 minOCT 9
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戈尔公司:自我管理的组织设计

日本宝冢剧团经营战略:狂热的100年

本期我们介绍日本宝冢歌舞剧团的战略管理,它的主要特点是采用垂直整合的战略,从演员培养、创作、制作到销售都由宝冢内部完成,另一个特点是粉丝俱乐部制度。宝冢歌舞剧团,也称宝冢歌剧团,一般简称为宝冢剧团。尽管名称里面有歌剧,但它不是专业意义上的歌剧演出团,而是类似于音乐剧的通俗剧场演出。宝冢剧团隶属于日本阪急电铁公司,至今已经有100多年。宝冢剧团出了许多明星,早期的电影明星有八千草薰、有马稻子。天海佑希、黑木瞳、檀丽这些都是我们在日本电影电视剧中经常看到的明星。日本著名歌唱演员、香颂女王越路吹雪也出身于宝冢。很多艺术团体主要依靠赞助生存,宝冢不是这样的。宝冢剧团是商业化的演出团体,它的经营业绩列入日本阪急电铁财务报告。从营业收入来看,以宝冢剧团和阪急职业棒球队为主的娱乐事业在整个阪急集团中收入占第三位,仅次于交通和不动产。宝冢剧团的演出风格是欧洲化的歌舞,以浪漫的故事和华丽的场景而著称,每年演出场次多达1500场。它的一项标志性特色是演员完全由未婚女性组成,舞台上的男性角色也由女性扮演。宝冢剧团目前大约有400名演员,共分为五个组别,花组、月组、雪组、星组、宙组。每组约70人,其中的核心成员则是首...

39 minOCT 2
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日本宝冢剧团经营战略:狂热的100年

新浪微博:激烈战略变革和成功的商业化

微信的出现曾经对微博造成了严重的威胁,并不是因为微信在媒体信息方面更成功,而是因为微信信息与用户的切身性更强,从而带来更加高频的使用。微信在一定程度上使得媒体本身失去了价值,微博也不例外。2014年上市时,微博的股价为17美元,到2015年曾经跌到8.78美元。不过,封闭属性的微信朋友圈没有使得微博退出市场。在明确自己是社交媒体而不是社交工具之后,微博成了“网红经济”主力,一款几乎纯为营销而生的应用。微博对微信的竞争优势进行了分析,发现微信的粘性强度对线下关系和真实生活中关系更加敏感,更加适合成年人和职场人士。但微信在满足年轻用户方面有一定的弱点,特别是追求网红和明星的粉丝群体,他们不满足于围观,还需要更强烈的刺激。在大众娱乐话题形成的多样性和传播速度方面,微博更有优势。这就给微博留出了竞争的空间。微博不再和微信争夺那些社交关系早已稳定的70后、80后,也放弃了对超级大V的志在必得的争夺,它将注意力转向90后、95后,扶持令用户刷赞、刷评论不知疲倦的娱乐明星,让段子手、漫画党、美妆达人等各样网红快速圈粉。微博通过与华为、OPPO等手机厂商合作预装,获得了来自三四线城市的用户增长。目前三四线城市用户已经占据微博...

37 minSEP 25
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新浪微博:激烈战略变革和成功的商业化

阿迪达斯业绩翻转与五年战略方案(下)

阿迪达斯董事会决定选择外部空降CEO来执行“立新”战略计划。外来者没有历史包袱,可以大胆变革,而罗思德正好以强势和清晰的战略执行能力见长。他在到任后继承了立新战略的三大方针,速度、核心城市和开源。但为了落实三大方针,罗思德又提出了立新战略实施的四大加速器,分别是产品组合评估、北美优先、一个阿迪和数字化。罗思德认为,随着健康生活方式意识的强化,人们会增加体育消费,办公室休闲装的市场也在增长。因此,整个体育用品服装市场仍然会保持加速增长。罗思德说,如果市场增长只有2%,公司的战略就应当是利用财务杠杆提高利润和寻找更大的市场。但如果市场增长5%,那么战略就是让企业在市场上占据前列,因为市场在那里。回顾阿迪达斯的5年战略计划,除了运营卓越的追求之外,其重点是在运动产品的时尚化。最为成功的洞察实际上有三个,全球时尚一体化,开源的时尚和数字化传播。这三大要素结合起来,为阿迪达斯带来了一段持续的竞争优势。我们也要注意到,时尚化的趋势代表着定价压力比较小,从而使得阿迪达斯的毛利率超过了耐克。参考教材《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著《管理学原理》韩瑞著《创业管理》吴何著《战略管理》(第2版)李振福、孙忠著《现...

22 minSEP 18
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阿迪达斯业绩翻转与五年战略方案(下)

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纽约时报(二):三管齐下增加收入

在10年前陷入困境,印刷版广告收入减少了一半,而数字业务收入只能补充下降幅度的1/3。决心实施订阅优先战略,依赖订阅收入而不是广告来实现数字业务收入五年增长一倍的目标。它的意图是,即使印刷版报纸停止发行,仍然能够养活得起它在全球174个国家中的1300名记者。本期我们继续讨论采用哪些方法来增加收入,主要讨论三个收入领域,电商、广告和订阅。20世纪70年代,受到电视的冲击。为了吸引读者,报纸增加了一些生活方式相关的内容,像不动产、文化娱乐、美食餐饮,旅行等,这些内容称为服务性新闻,以区别于政治和社会新闻。管理层认为,服务性新闻与传统严肃新闻编辑部的联系相对比较弱,可以独立出来进行数字化的尝试。其中,烹饪和填字游戏两个独立的移动应用获得了远比印刷时代更高的收入。在纽约时报主站之外,分别有百万以上的用户专门订阅这两个应用。让数字广告业务实现增长的任务落在一位名为Meredith Kopit Levien的女士身上。Levien曾经成功领导了整个福布斯集团的数字化转型,是福布斯品牌的首席收入官,也是数字化原生广告的先锋,她在福布斯的出色业绩让她在广告业获得了很高声誉。当然,在福布斯工作期间,她也曾经因为主张原生广告受到指责。批评者认为,原生广告混淆了编辑和商业的界限,故意误导读者。Levien认为,传统媒体必须接受由数字化媒体发起的原生广告。Levien上任后,原广告部员工调整幅度高达75%,她的解释是广告业务已经变得和以往完全不同了。2014年1月,纽约时报网站上出现了第一份标志付费文章的原生广告,是戴尔投放的。2015年,成立T品牌工作坊,帮助品牌顾客开发原生内容。Levien开始大力投资于品牌广告开发和高端故事战略。2020年,宣布从2月开始调整核心数字内容产品的订阅价格:涨价2美元,从每四周的15美元涨到17美元。这也是自2011年数字内容收费以来首次涨价。消息公布后,公司股票价格上涨5%,市场认为这是对订阅市场有信心的表现。有三大部门,新闻、收入和产品2015年,Levien晋升为首席收入官,在广告之外还承担起订阅的职责。她任职后,进一步提升了烹饪和填字游戏对收入的贡献。2017年,管理层发生大变动,Levien在竞争中击败原产品部负责人Kinsey Wilson,晋升为首席运营官,将负责的领域扩大到产品设计和技术,成为整个商业部门的负责人。2020年9月,接替退休的Thompson成为CEO。Levien认为,要想获得1000万订户,除了质量还要有深度和宽度。服务性新闻的成功表明,有相当多的机会进入人们的生活,培养用户新的生活习惯。因此,一直会致力于推出新产品,包括早间播报,每日播报,烹饪,填字游戏,育儿等。Levien说,报纸不再是单一产品,而是产品组合,这是一个认识上的转变,也是未来增长的方向。

40 min3 d ago
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纽约时报(一):订阅优先战略

本期讨论一家传统企业数字化转型的案例,美国《纽约时报》。我们将介绍《纽约时报》面对印刷版广告流失和数字化媒体竞争,如何选择战略变革的方案,以及在实施中所采取的方法。2008年的金融危机对《纽约时报》的广告收入造成重创,加剧了经营困难。2009年,《纽约时报》负债已经超过10亿美元,很多人猜测它很快就会破产。《纽约时报》不得不以2.25亿美元出售总部大楼,出售波士顿红袜棒球队的股权,还向墨西哥电信大亨斯利姆寻求2.5亿美元债券投资。《纽约时报》这样做,是为了在收入下降的时候能够保住自己记者团队,这支团队每年都能够为《纽约时报》赢得几项普利策新闻奖,也是《纽约时报》新闻价值主张的基础。2015年10月,《纽约时报》高层发布战略变革路线图“未来之路”报告,宣布公司全面转向订阅优先的数字化战略,提出未来五年内将数字业务收入增加一倍的目标。2020年,数字业务收入将从四亿美元增加到八亿美元。2020年数字业务收入8亿美元的意思是,即使到那时印刷版停止发行,《纽约时报》完全改为数字化媒体,公司收入也能养活现有的分布在174个国家中1300名记者。订阅优先战略明确了数字化收入的主要来源将是订阅而不是广告,对于新闻媒体,这是一个重大的转折。在互联网出现之前,报纸是第三方付费的典型。广告商补贴报纸,读者可以享受低价的报纸,而《纽约时报》的订阅优先战略,由于广告商的赞助减少,可能会导致读者支付的价格上升。《纽约时报》承认,它不可能和控制广告渠道的Google和Facebook竞争,因此不能冒险寄希望于数字化广告的收入。这样,唯一的可靠的收入来源就只能是订阅。所有的新闻媒体都有数字业务收入,但《纽约时报》是第一家提出依赖数字化订阅作为主要收入的大型新闻媒体。

37 min1 w ago
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食物浪费:不完美的解决方案

本期我们讨论一个解决食物浪费问题的创业企业案例,这家企业的名字叫做不完美食物,英文名称Imperfect foods,公司总部位于美国旧金山。我们将介绍不完美食物如何提出新的价值主张,通过食物供应链改造减少食物浪费。食物浪费是一个全球性问题,也有许多不同的解决思路。比如我们经常听到的光盘行动,或者开会时吃萝卜皮,这是在餐饮环节的解决方案。不完美食物所针对的则是食物在生产出来之后的采购和分销环节,所以称其为供应链改造方案。据说,农场产出中至少有20%的产品不符合采购要求。自然条件下种植,很多时候会收获一些不标准的农产品。比如外观特别、有分叉的胡萝卜,颜色和形状不自然的西红柿,还有一些采摘过程中导致的疤痕。这些产品仍然是可以食用的,但的确不符合绝大多数生鲜超市的进货标准。其中有些可以少量利用,比如做果汁、沙拉或用于加工食品,有些捐赠给慈善机构,有些成为垃圾,作为肥料,或者当作动物饲料。无论这些产品最终去了哪里,生产它们的农户多半无法获得收入。食物浪费的背后则是碳排放和水资源消耗,生产食物所产生的碳排放仅次于交通和住房。这就是不完美食物公司的业务起点。它从农户和其他供应商手中收购这些称为丑果的不符合超市采购标准的农产品,还有其他的过剩产品,以大约相当于超市7折的价格出售给自己的顾客。成立五年来,不完美公司已经在美国43个州开展业务,订户数量达到40万。第一次订购的顾客通常对送来的产品不抱很高的期待,但顾客往往不知道购买农产品的批发商和超市在采购标准方面有多么严格。许多顾客认为自己收到的农产品并不像想像的那样丑陋,也不会影响他们的胃口。除了订购信息,顾客可以从账户中清楚地看到自己为减少食物浪费所做的贡献,包括挽回食物的份量,换算成节省的水和减少排放的二氧化碳,由此将环境责任游戏化,让顾客在消费过程中获得自我肯定。每当达成重大指标时还会发放奖励、贺卡、意外的商品或小礼品,比如一个手提袋。所有的游戏和营销活动都围绕着购买不完美食物就是做好事这样一个简单的理念,由此建立对品牌的忠诚。公司在送货箱外面写道,你的采购支持了农民,节省了食物、土地和劳动。不完美反复提醒顾客,他们的购买行为降低了食物的价格和可得性,还能够欣赏多样性的美好,包括不同外观、形状、大小和颜色的农产品。[i]不完美食物的创始人是两位刚刚大学毕业的年轻人Ben Chesler和Ben Simon,他们在大学期间注意到学校里面的食物浪费并采取了行动。2011年,Simon在马里兰大学上学期间创办了一家志愿者组织“食品找回网络”FRN(Food Recovery Networ),他们收集学校餐厅里的剩余食品,捐赠给慈善机构。这家组织发展很快,现在已经有200所大学参加。另一位创始人Chesler就是这一网络的成员并担任布朗大学的负责人。2014年,法国超市Intermarché发起公益促销广告,“不名誉的水果蔬菜”,向顾客介绍那些外形不完美但口感和营养没有区别的水果蔬菜。这一活动取得巨大成功,光是在法国就有1600万人观看了广告。调查显示,Intermarché店内人流增加了24%,水果蔬菜的销售增长了10%。一些美国超市也开始学习,在店内销售丑果,不过后来这些企业多数停止了这项业务。原因可能有很多,比如与超市的品牌形象不一致,影响标准食品销售等。Simon和Chesler同样受到这一活动的鼓舞,他们认为可以在现有超市系统之外建立一种新的模式,用商业的方法解决不完美食物的销售问题。2014年,Simon和Chesler邀请到一位资深的食物银行采购专家,三人联合发起创业。他们在众筹网站上募集了38000美元,加上自己的2万美元,开始了不完美的创业历程。参考教材《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著《管理学原理》韩瑞著《创业管理》吴何著《战略管理》(第2版)李振福、孙忠著《现代企业管理》(第2版)吴何著

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食物浪费:不完美的解决方案

读书共和国:创业孵化与品牌矩阵

本期讨论的案例来自图书出版产业,我们将介绍台湾读书共和国出版集团如何在衰退的产业中实现增长。这家出版集团采用分权决策的品牌矩阵激发编辑的创造力,实现竞争优势。上世纪90年代,台湾出版业的管制放开后曾经有一个繁荣时期,一直延续到本世纪第一个10年。此后,图书出版开始进入衰退期。图书出版衰退是全球性现象,并不奇怪。但台湾图书市场究竟衰退到什么程度,许多人并不了解。根据近年来的统计,2012年左右台湾图书出版社的销售收入大约为400亿元新台币,到2019年这个数字已经下降到200亿元,市场规模萎缩一半以上。在一个衰退行业中,企业的战略选择可以是退出市场、成为行业领导者以及创新转型。退出市场是当企业认为自己已经不能为顾客创造价值时的选择。成为行业领导者是指利用衰退机会消灭或压制竞争对手,扩大市场份额,提高市场主导性。在国际出版行业,衰退往往导致企业并购。比如2013年,企鹅与兰登合并成立企鹅兰登出版集团,这家新企业的份额占到世界图书市场1/4,足以对抗像亚马逊这样的销售商。创新转型则是比较困难的一项战略,它是指企业提出新的价值主张以吸引顾客、实现增长,这一选择要求企业对产业价值链和顾客需求有新的洞察,读书共和国出版...

28 min3 w ago
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读书共和国:创业孵化与品牌矩阵

编辑领导力:庄瑞琳在衰退市场上发现价值

本期讨论的案例是台湾出版人庄瑞琳,她曾经是台湾卫城出版社总编辑,现任春山出版负责人。我们将介绍庄瑞琳如何把握台湾出版市场上的结构性机会,建立图书品牌。卫城出版了一系列深受好评的作品,有政治经济学名著《21世纪资本论》《国家为什么失败》,表现台湾历史上民主运动的《百年追求》,将历史、自然保护与公民社会相结合的《浊水溪三百年》《南风》《黏土》,白色恐怖年代历史记录《无法送达的遗书》,教育与社会主题的《成为他自己》和《废墟少年》。这些获奖图书的销售量当然无法和畅销书相比,但它们为出版市场打开了新的空间。在此过程中,卫城出版社逐渐形成了自己的两个特色,边缘议题出版和本地出版。边缘议题是指非主流或非流行的社会议题,有些是国际化的,像是全球化和经济发展、收入不平等、环境、公民社会,有些是本地议题如本地地理、地方历史、污染与征地争议等。这些书往往有一定的专业背景,属于比较硬的读物。如果没有特别的驱动,读者很难选择这类图书。卫城选择边缘议题作为特色是有商业上的考虑的。由于普遍的回避风险心态,边缘议题成为出版市场上的一个空白。但人弃我取只是一种表面上的选题策略,还需要为这样的选择提供价值说明和能力准备。卫城必须有能力说服读者边缘议题与他们的生活有关联。边缘议题不是小众议题,而是与大众关系密切但由于种种原因未能获得普遍重视的议题。将边缘议题作为出版方向,需要观察和判断边缘议题进入主流视野的时机。这方面,庄瑞琳的新闻媒体出身成为优势。新闻媒体做选题时,社会观察是一项重要的能力。许多边缘议题实际上在社会中已经潜伏了很长时间,只是缺乏合适的表达方式。创作者和读者对此并不敏感,需要编辑发挥创作想像力来打通最后的环节,使得边缘议题得到曝光,有机会成为中心议题。而奥巴马自传的成功则是一个很好的案例,说明出版选题如何从边缘成为中心。关注社会潜伏问题,成为庄瑞琳在出版方向上的一个主要价值主张。参考教材《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著《管理学原理》韩瑞著《创业管理》吴何著《战略管理》(第2版)李振福、孙忠著《现代企业管理》(第2版)吴何著

34 minOCT 23
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编辑领导力:庄瑞琳在衰退市场上发现价值

郎平:变革型领导的四个维度

纽约州立大学宾汉普顿分校Bass教授在1994年提出变革型领导的四个维度,激发热情,角色模范,智能激发和个性关怀。由于这四项维度英文单词的首字母都是I,因此也称为变革型领导的四个“I”。变革型领导的第一个维度是激发热情。中国女排的目标很明确,在奥运会上取得好成绩。看上去好像并不复杂,但所谓好成绩只是一个抽象的目标,教练的任务是定义实现这一目标的路径,还要做到超越期望。角色模范是变革型领导的第二个维度。领导自身作为变革的模范,是团队成员模仿的对象。为了建立女排的新的身份认同,郎平必须为球队带来新的认识。在此之前,她首先要能够让队员看到自己是如何挑战自我、克服阻碍的。变革型领导的第三个维度是智能激发。智能激发是指创造环境,让员工表现出创造力。变革型领导能够取得超越预期成就,员工的智能激发是关键要素。在美国队执教时,郎平注意到,美国球员在随性自然的心态中,处理排球时富于创造性,常有神来之笔。“我们的球员很少问why(为什么),她们应当有自己的观点。”变革型领导的第四项是个性化关怀。个性化关怀不只是对个人定制激励方案,而是让激励的方案对每个人都更有意义。个性化关怀还应当传达出领导者对团队的定义。郎平上任后,主张运动保护和康复调节,有伤病的运动员无法入选国家队。但在老队员、主力二传魏秋月承担风险完成手术后,尽管尚未恢复最佳状态,郎平还是安排她在决胜时刻上场分享球队荣誉。参考教材《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著《管理学原理》韩瑞著《创业管理》吴何著《战略管理》(第2版)李振福、孙忠著《现代企业管理》(第2版)吴何著

25 minOCT 16
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郎平:变革型领导的四个维度

戈尔公司:自我管理的组织设计

戈尔公司由比尔·戈尔于1958年创立,他曾经是美国杜邦公司的一名化学工程师。1938年,杜邦公司发明了新材料聚四氟乙烯,它的商品名叫特富龙,我们日常使用的不粘锅就是这种材料的一项应用。在我国,聚四氟乙烯最著名的应用是奥运场馆水立方外墙。戈尔认为,聚四氟乙烯的应用潜力力非常大,他当时最感兴趣的是将聚四氟乙烯用于市政施工中电线电缆的绝缘保护。但杜邦是一家极其庞大的化工公司,聚四氟乙烯只是它的产品之一。戈尔的建议没有得到回应,在妻子的鼓励下,他决定不再等待公司支持,而是离开杜邦独立创业。1969年,戈尔公司取得技术突破,发现了膨体聚四氟乙烯产品。这是一种多孔结构的新型材料,可以挡住水分子的渗透,同时也可以让体内产生的热量从孔隙中传导出去。膨体聚四氟乙烯是戈尔公司的看家产品,服装防水材料只是其中的一项应用。今天,戈尔公司的年销售额大约38亿美元,拥有上万名员工,在25个国家开展业务,生产工厂分布在美国、德国、英国、中国和日本,是一家全球性的先进材料生产企业。在商学院的课堂上,戈尔公司经常作为自我管理组织的案例得到讨论。哈佛商学院教授加里·哈默撰写过专门的戈尔公司的案例分析,在畅销书《引爆点》中,作者马尔科...

39 minOCT 9
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戈尔公司:自我管理的组织设计

日本宝冢剧团经营战略:狂热的100年

本期我们介绍日本宝冢歌舞剧团的战略管理,它的主要特点是采用垂直整合的战略,从演员培养、创作、制作到销售都由宝冢内部完成,另一个特点是粉丝俱乐部制度。宝冢歌舞剧团,也称宝冢歌剧团,一般简称为宝冢剧团。尽管名称里面有歌剧,但它不是专业意义上的歌剧演出团,而是类似于音乐剧的通俗剧场演出。宝冢剧团隶属于日本阪急电铁公司,至今已经有100多年。宝冢剧团出了许多明星,早期的电影明星有八千草薰、有马稻子。天海佑希、黑木瞳、檀丽这些都是我们在日本电影电视剧中经常看到的明星。日本著名歌唱演员、香颂女王越路吹雪也出身于宝冢。很多艺术团体主要依靠赞助生存,宝冢不是这样的。宝冢剧团是商业化的演出团体,它的经营业绩列入日本阪急电铁财务报告。从营业收入来看,以宝冢剧团和阪急职业棒球队为主的娱乐事业在整个阪急集团中收入占第三位,仅次于交通和不动产。宝冢剧团的演出风格是欧洲化的歌舞,以浪漫的故事和华丽的场景而著称,每年演出场次多达1500场。它的一项标志性特色是演员完全由未婚女性组成,舞台上的男性角色也由女性扮演。宝冢剧团目前大约有400名演员,共分为五个组别,花组、月组、雪组、星组、宙组。每组约70人,其中的核心成员则是首...

39 minOCT 2
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日本宝冢剧团经营战略:狂热的100年

新浪微博:激烈战略变革和成功的商业化

微信的出现曾经对微博造成了严重的威胁,并不是因为微信在媒体信息方面更成功,而是因为微信信息与用户的切身性更强,从而带来更加高频的使用。微信在一定程度上使得媒体本身失去了价值,微博也不例外。2014年上市时,微博的股价为17美元,到2015年曾经跌到8.78美元。不过,封闭属性的微信朋友圈没有使得微博退出市场。在明确自己是社交媒体而不是社交工具之后,微博成了“网红经济”主力,一款几乎纯为营销而生的应用。微博对微信的竞争优势进行了分析,发现微信的粘性强度对线下关系和真实生活中关系更加敏感,更加适合成年人和职场人士。但微信在满足年轻用户方面有一定的弱点,特别是追求网红和明星的粉丝群体,他们不满足于围观,还需要更强烈的刺激。在大众娱乐话题形成的多样性和传播速度方面,微博更有优势。这就给微博留出了竞争的空间。微博不再和微信争夺那些社交关系早已稳定的70后、80后,也放弃了对超级大V的志在必得的争夺,它将注意力转向90后、95后,扶持令用户刷赞、刷评论不知疲倦的娱乐明星,让段子手、漫画党、美妆达人等各样网红快速圈粉。微博通过与华为、OPPO等手机厂商合作预装,获得了来自三四线城市的用户增长。目前三四线城市用户已经占据微博...

37 minSEP 25
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新浪微博:激烈战略变革和成功的商业化

阿迪达斯业绩翻转与五年战略方案(下)

阿迪达斯董事会决定选择外部空降CEO来执行“立新”战略计划。外来者没有历史包袱,可以大胆变革,而罗思德正好以强势和清晰的战略执行能力见长。他在到任后继承了立新战略的三大方针,速度、核心城市和开源。但为了落实三大方针,罗思德又提出了立新战略实施的四大加速器,分别是产品组合评估、北美优先、一个阿迪和数字化。罗思德认为,随着健康生活方式意识的强化,人们会增加体育消费,办公室休闲装的市场也在增长。因此,整个体育用品服装市场仍然会保持加速增长。罗思德说,如果市场增长只有2%,公司的战略就应当是利用财务杠杆提高利润和寻找更大的市场。但如果市场增长5%,那么战略就是让企业在市场上占据前列,因为市场在那里。回顾阿迪达斯的5年战略计划,除了运营卓越的追求之外,其重点是在运动产品的时尚化。最为成功的洞察实际上有三个,全球时尚一体化,开源的时尚和数字化传播。这三大要素结合起来,为阿迪达斯带来了一段持续的竞争优势。我们也要注意到,时尚化的趋势代表着定价压力比较小,从而使得阿迪达斯的毛利率超过了耐克。参考教材《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著《管理学原理》韩瑞著《创业管理》吴何著《战略管理》(第2版)李振福、孙忠著《现...

22 minSEP 18
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阿迪达斯业绩翻转与五年战略方案(下)
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